经销商如何提升在产业价值链中的话语权?

时间:2020-01-11 04:54来源:招商展会
经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节,经销商的上游是厂家,下游是渠道成员。对于厂家而言,经销商是其产品进入市场的出水口,也是大部分厂家产业价值链

  经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节,经销商的上游是厂家,下游是渠道成员。对于厂家而言,经销商是其产品进入市场的出水口,也是大部分厂家产业价值链中的关键环节,对于下游的渠道成员而言,经销商是链接厂家与渠道成员的核心纽带。

  某种意义上,提升经销商在产业价值链中的话语权,就必须先理清经销商在产业价值链中链的地位和价值。同时结合市场和商业流通领域的发展趋势,才能找准提升经销商在产业价值链中话语权的支点,撬动经销商在产业价值链中话语权的提升。

  

  经销商如何提升在厂商之间产业价值链中的话语权

  

  对于绝大多数厂家而言,经销商是厂家产品进入市场的必经之地,因为经销商为厂家提供了资金、物流、仓储及售后服务的产业链价值。同时经销商也承担着厂家市场运作的核心职能,进一步说,经销商是厂家营销的核心环节。

  

  经销商在产业价值链中的价值是随着市场的发展而变化的。市场经济的初期阶段,受物资短缺的影响,经销商对于企业而言,其产业链价值仅仅是资金,但商品丰富之后,经销商对于企业而言,其产业链价值就不仅限于资金了,又逐步发展为物流、仓储。

  

  随着市场竞争的进一步加剧,市场进入买方市场,经销商相对于厂家而言的产业链价值迅猛提升。除了传统的产业链价值之外,经销商在产业链价值中增加了市场运作职能。这个时期,经销商成为企业产品进入市场的先锋官。市场运作职能的增加,更让厂家对于经销商产生了依赖性,这种依赖性强化了经销商在产业价值链中的地位,这种局面相对于之前的厂商关系,经销商开始主导厂商之间的产业价值链。

  

  相对厂家而言,经销商在产业价值链中的话语权,我们可以通过厂家对经销商称呼的转变,理解经销商在产业价值链中的话语权变革。

  

  90年代初期,厂家称客户为代理商,这种称呼对于经销商的定位就是纯粹的产品销售职能。这个时候,代理的含义就是雇佣,或者临时交办。厂商关系相对比较松散且厂家处于主导地位。

  

  90年代末,厂家称客户为经销商,尽管这种名词没有太大变化,但经销的含义与之前的代理已经有了本质的区别,经销的内涵就是经营和销售,或者理解为必经的销售。这种说明厂家对经销商有了充分的依赖,厂家也承认了经销商的价值。

  

  2000年之后,厂家称呼客户又经历了两次大的变化。

  

  一是2005年前后,经销商有逐步演变为运营商。这种称呼的背后,是厂家进一步收回市场运作主动权的体现,因为经销商时期,已经处于买方市场了,作为买方的经销商处于绝对的市场地位,客大欺店是这个时期的厂商关系。

  

  厂家为了掌控市场运作的主动权,改变被经销商绑架和挟持的被动局面,一部分厂家开始对经销商在产业价值链中的地位重新定位,讲经销商改称为运营商,一般意义上讲,运营商的定位对于厂家而言,运营商就是纯粹的资金、物流、仓储和售后服务,厂家成立市场运作机构直接对市场实施全程运作,运营商从厂家赚钱不是差价,而是与投入资金配套的仓储、物流、人工费用,出了这些费用之外,经销商的利润就变成了厂家支付的佣金。这个佣金的体现形式,有的是年度返利,年度奖励。

  

  这种分配模式让诸多运营商抱怨厂家,运营商认为自己就是厂家雇佣的搬运工,甚至是包身工。这种背景下,有催生了厂商之间在产业价值链中的博弈。

  

  博弈的结果是,厂家对经销商在产业价值链中的地位再定位,这个时候,大运营商取胜的结局是成为了贴牌商,俗称OEM商。贴牌商时代,经销商从厂家获取的是厂家的品牌资源、生产资源,厂商之间完成了彻底的分工,厂家变成了制造商,经销商变成了贸易商。

  

  从这种演变,我们不难看出,经销商要想提升在厂商之间产业价值链中的话语权,就必须完成对市场运作主动权的控制。只有在市场中打得赢,才能在谈判桌上谈的赢。

  

  经销商在渠道成员之间产业价值链中的话语权

  

  经销商提升自身在渠道成员之间产业价值链中的话语权,需要做到三个方面:

  

  第一个方面是服务。我们知道,在95年之前,作为批发商的经销商,或者作为批发商的总经销,绝大部分处于坐商时代,下游的渠道成员,即批零商除了得到经销商的产品资源之外,再也没有其他的资源或者价值。

  

  但从95年之后,随着市场化程度的提高,商品的丰富,供需关系的改变,经销商开始成为行商,就是承担了下游渠道商的物流职能,进入送货上门阶段。

  

  2000年之后,行商开始演变为网络商,因为经销商明白,完成物流商是非常简单的事,竞争促使他们开始实施售后服务,客情服务,有了售后和客情的下游渠道商逐步忠诚于某一个经销商。

  

  而随着消费市场的成熟,品牌成为消费者选择的主要标准。品牌成为市场运作的利器。网络商开始发展为品牌商,很多网络商不惜血本的争取品牌产品的经销权。

  

  但供需关系和竞争加剧,品牌常态化之后,经销商也受到了下游渠道商的要挟和绑架,渠道商对经销商的资源进行了瓜分,导致经销商非常被动,2005年,一大部分网络商逐步渠道下沉,直控终端,这个时期,网络商逐步演变为终端商。

  

  事实上,这种演变的本质是经销商对市场服务的演变,最终的结局也是经销商作为中间商,中介商,必须立足于服务,才能控制市场运作的主动权,才能有话语权。

  

  第二个方面是规模。经销商普遍问我们一个话题,就是如何控制下游的渠道商。我们的回答也非常简单,要想控制住下游渠道商,只有两条路,一条路是你经销的产品是独有资源,同时也是下线客户不可缺少的畅销产能,且无可替代性。也就是传统商业定律中的人无我有。这一条在当下的市场环境中,怕是很难做到了。因为中国的品牌与品类都是二元结构,比如,有三全还有思念;有伊利还有蒙牛;有康师傅还有统一,有加多宝还有王老吉等等。产品不可能出现不可替代性。

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